张瑞敏：海尔现在已进入网络化战略阶段

　　前瞻网摘要：网络作家们提出，网络化国际遵从的法则是网络的个别化，个别的网络化。所谓网络的个别化是指网络会使每个人都表现自己的价值，每个人都可以发布、发声、修改、发明;而个别网络化是指每个人所做的一切都必须发明网络才可以发挥作用。这是必定的趋势，又是登高望远今日做网络化战略的必要条件，是登高望远到达方针的必要条件，而登高望远的方针便是期望经过网络化战略真正使登高望远每个人都成为自己的CEO。

　　1984年12月26日，登高望远来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。其时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心不齐。在曩昔的28年，海尔阅历了四个开展阶段：名牌战略(1984-1991年)、多元化战略(1991-1998年)、国际化战略(1998-2005年)、全球化品牌战略(2005-2012年)，现在海尔要迎来第五个开展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

　　28年来，不论在什么战略阶段，海尔的战略思路一向有一条主线：永远为用户发明价值。彼得德鲁克(Peter F. Drucker, 1909-2005)有句名言：“企业的意图只需一个正确而有用的界说，那便是发明顾客。”海尔之所以有竞争力，便是由于守住了“永远为用户发明价值”这一方向没有偏移。人类阅历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的年代，现在人们着重体会经济。所谓体会经济，便是用户可以在真假网上随时随地享用到自己可以享用的体会。年代在改动，海尔的战略要跟从年代进行调整。在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的办理方法仍是传统经济的思路：遵从的基本理论是分工理论，出产方法以出产线为主，安排办理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段(2005-2012年)，海尔向互联网年代的企业转型，人单合一双赢形式便是为了这次转型。现在，海尔要做的是，坚持不懈地在互联网年代把人单合一双赢形式做好。

　　在名牌战略(1984-1991年)阶段，登高望远捉住改革开放的机会，以“要么不干，要干就干榜首”的观念，为其时的用户供给高质量产品。捉住改革开放机会的企业许多，但以这种观念干事的企业并不多。许多企业以为引进设备后，产品质量现已说到很大进步，面临求过于供的商场情况，只管出产和出售就可以了。但登高望远没有这样想，而是为用户供给他们最想得到的高质量产品。1985年的“砸冰箱”事情是为了唤醒海尔人的质量认识。其时人们以为产品呈现一点问题是正常的，并且以为只需引进了先进技能，产品就没有质量问题了。这是过错的观念，先进的技能和设备是必要条件，但人才是充分条件，是要害要素。所以登高望远进步人才实质，走与同行差异化的路途。在商场认可方面，海尔在1988年取得了冰箱职业榜首枚金牌，1990年取得国家质量办理奖，1991年取得全国十大驰名商标称谓;在办理方面，海尔于1990年取得企业办理金马奖，一起推动自主办理班组，与今日的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的经营收入复合增长率平均为119%，每年的赢利环比增长率平均为80%。

　　在多元化战略阶段(1991-1998年)，登高望远捉住南巡讲话的机会，吞并其他企业，并建造海尔工业园。在此之前，海尔只出产冰箱;而从这时开端，海尔要制作多元化的、高质量的产品。经过吞并，登高望远进入了许多范畴(洗衣机、电视机、空调等)，但进到许多范畴仅仅手法，意图仍是为用户供给高质量的白电产品和服务。许多企业还在抓质量，登高望远提出星级服务，更往前走了一步。依照“吃休克鱼”的方法，海尔吞并了18家企业，创出一条靠企业文化制胜、将人的要素放在榜首位的吞并路途。其时登高望远提出标语“多换思维少换人，不换思维就换人”，高级进步人的实质，改动人的观念。其时海尔的多元化战略遭到进犯，但我觉得问题不在于专业化仍是多元化，实质在于能不能为用户供给一个高质量产品和服务的系统。在商场方面，登高望远建成了全国榜首个家电工业园;在办理方面，登高望远的“日清办理法”于1995年取得国家办理一等奖。假如没有日清日高的根底，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的经营收入复合增长率平均为56%。

　　在国际化战略阶段(1998-2005年)，登高望远捉住了我国参加WTO的机会，以出国创牌而非出口创汇的观念确认了登高望远的定位，方针是为用户供给价值。要完成这一战略，海尔采取了两个行动：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个行动遭到了很大争议，但被记者以为愚笨的决议被实践证明并不愚笨。登高望远的南卡工厂很好地满意了美国当地顾客的需求，登高望远的意大利工厂则满意了欧洲商场的需求。在商场吞并的过程中，登高望远发现了自己在国际化方面的巨大距离，所以登高望远要进步海尔人的实质，成为国际化的人才，经过这些人才推动海尔的国际化战略施行。其时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔以为要与狼共舞就得成为狼。从商场视点看，海尔在这七年建立了18个海外商场，17家营销公司，9个研制中心;在办理方面，海尔商场链再造的办理事例于2000年被瑞士洛桑商学院录入。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈余的单位，这是人单合一的条件。在这一阶段，海尔每年的经营收入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是国际商场的影响;一般的规则是，假如要在母国之外的国家发明本地化的名牌，往往需求阅历八年的赔付期，海尔也没有突破这种规则。

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