数字时代的企业组织形态变化
数字时代，数据要素与其他生产要素深度结合，将打破传统的企业与市场边界，企业组织形态、治理结构、投资行为、竞争行为将随之出现重大改变。“超级明星”企业或会成为数字时代典型的企业形态，不同形态的企业未来的发展趋势分化，“超级明星”企业“大而强”，传统生产型企业“小而专”，“个人型”企业将大量涌现。同时，企业治理结构趋于扁平化、网络化、虚拟化，企业治理主体和股权治理架构更多元化。届时需要规范和引导数字化企业尤其是平台投资行为、加强完善“个人型”企业管理和服务、强化多层次长期资金市场对数字企业的支持并促进数字化的经济竞争治理与产业高质量发展的良性互动。
企业是价值创造的基本单元。但企业为什么存在？科斯（Coase，1937）认为，由于信息不对称、有限理性以及市场结构因素等原因，在一定的规模下，企业内部的组织管理成本会低于市场交易成本，总成本最小化的原则使得企业出现。而且，企业的规模会逐步扩大，直到内部组织额外一笔交易的成本，等于在公开市场上完成这一笔交易的成本。在数字时代，由于信息传播速度更快、成本更低，资本、人力等要素的配置方式，业务逻辑、决策模式都可能会发生较大改变，进而影响到企业内部组织管理成本和外部市场交易成本，导致企业和市场的边界发生明显的变化（图1）。
而且，内部成本和外部成本的相对变化，可能会进一步加剧数字时代企业形态的分化。有一类企业会成长为“超级明星”。这一类企业往往处在数据科学技术创新的前沿，拥有丰富的数据资源、高技术人力资源和算法资源，网络优势、规模优势和范围优势显著，能够以更低的成本拓展新业务，企业规模可能远超传统生产型企业。相比之下，传统生产型企业和“个人型”企业扩大投入、拓展业务，面临的内部组织管理成本上升挑战，要大于数字化企业。如果数字平台或基础设施趋于完善，这一类公司能够通过数字赋能，降低外部市场交易成本，进而扩大经营规模。企业内部和外部成本的相对变化，促使企业不断调整自身业务和规模，最终达到内外部成本的一致，结果就是“超级明星”企业变的“大而强”，传统生产型企业变的“小而专”，“个人型”企业将大量存在。上述变化进而推动企业治理深化变革，治理结构可能趋于扁平化、网络化、虚拟化，治理主体、股权治理架构更加多元化。相应的，投资政策、竞争政策、税收政策等宏观管理方式也需要做出相应的调整。
由于生产力水平和最活跃要素不同，不同发展阶段的生产单元组织形态存在较大差异。封建社会以农耕经济为主，以佃农、租户、渔猎、个体手工业者和家庭作坊等形式的小农经济是主要的生产模式。进入工业时代，蒸汽机、内燃机的发明和电力革命，推动整个能源动力体系变革，更加精细的劳动分工和流水线生产方式诞生，生产组织上的“泰勒制”、“福特制”、“丰田式”等标准化方式大行其道，与全球化一道，推动了现代化的生产方式和国际分工变革。在数字时代，数据要素逐步替代土地、资本、劳动等，成为最活跃的生产要素，并作用于社会生活的方方面面，深刻推动企业形态演变，使得平台经济（例如，谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯）、大型科技制造公司（例如，苹果、特斯拉、微软）等“超级明星企业”成为当前最醒目的社会生产组织形态。
一方面，数据资源的丰富性，数据价值溢出效应的倍增性和数据产出边际非递减性，使得以数字为核心生产要素的企业可以突破传统企业发展瓶颈，以数倍于传统企业的速度快速发展。在传统产业中，企业成长主要依赖于自身的资源和能力。虽然能够最终靠融资、兼并等手段加快发展速度，但资源的积累仍会受到各种各样的限制，成长速度有限。相比之下，平台企业触达性强，只要有网络的存在，分布在世界各地的企业、个人都可以成为平台企业的供应商或消费者，突破了物理边界和成长束缚（李晓华，2019）。网络效应、尾部效应会随着用户规模增长而增强，因此平台企业规模更大，数字经济的发展步伐更快。
另一方面，以数据要素、数字技术为核心的无形资产重要性上升。数字化企业会增加对技能培训投资，同时愿意为改善决策，增加相应的软件投资，这些无形的投资在企业创造价值过程中将发挥更大作用（Sculley等, 2014; Crouzet和Eberly, 2018）。如果把企业数字资本分为IT资本和纯数字资本，纯数字资本的产出贡献大约是IT资本产出贡献的2倍，也正是因为这样的原因，传统企业与数字企业间的差距不断扩大（Tambe等，2020）。
从传统跨国公司与平台经济巨头的市值比较来看，截至2021年11月底，苹果、微软、谷歌、特斯拉等市值已经超过万亿美元，而伯克希尔哈撒韦作为跨国公司的佼佼者，历经65年的发展市值才6000多亿美元（表1）。按照平均增速计算，创造1万亿美元的市值，平台企业巨头们平均需要27年，而传统跨国公司则平均需要305年。
数字技术和数据要素的普遍应用，将同时影响企业管理成本和市场交易成本，而两种成本的相对变化推动企业边界和组织形态改变。一方面会降低企业管理成本，拓展企业边界。新一代信息技术降低了企业的交通、通讯、财务、人工、租金、库存等各种管理费用，缩短了企业内部的管理路径，减少了企业决策的反映时间，企业管理成本被大幅降低，管理组织更加扁平化。另一方面会降低市场交易成本，拓展市场边界。智能化、网络化、数字化技术的加速突破和应用，大大降低市场交易的信息不对称性，企业与消费者之间的搜寻、匹配更加容易，企业能更加便捷的获知消费者需求，消费者也更容易“货比三家”，大幅度降低了谈判和履约成本（杨惠馨等，2008）。另外，平台组织可以增加已有资产的通用性，大幅减少交易成本，进一步提升企业的专业化水平（寇宗来和赵文天，2021）。
平台企业的核心竞争力是海量的黏性用户、海量的数据等，而这些核心资源拓展应用到其他领域的边际成本比较低。对于以数据要素、数字技术等为核心的轻资产企业或者互联网平台，企业拓展业务可能仅仅是对原有数据资源的再次加工、深度分析等。阿里、腾讯、苹果、微软等超大规模平台的业务也因此触达生产生活的各个层面。平台拓展业务面临的外部成本主要有两个方面，一是与各类机构的协商谈判、合同制定和违约处理等相关的成本，另一方面是要满足监管合规要求的遵从成本。
平台企业将需求端和生产端更加紧密的融合在一起，通过平台赋能，其他众多的生产型企业能够以更低成本提供符合消费者需求的产品。一是降低外部交易成本。市场调研和业务联系，是传统企业获知下游需求的传统方式。但在数字时代，企业可以通过平台收集、分析和匹配消费者需求。企业可以每月、每周、每天甚至实时掌握市场需求的动态变化，并及时调整生产策略，改变生产计划，创新产品和服务。与此同时，借助云服务、物联网、人工智能等数字化技术，生产型企业还能节省专用资产支出，进而降低内部管理成本。不过，生产制造类企业前期有大量沉没成本，且短时间内对机床、生产线等核心生产设备进行改造升级，需要花费较多的人力、物力和财力。因此，相较于内部管理成本而言，企业外部交易成本降低得更多。
此外，数字化对企业拓展市场边界的作用更加突出，产品竞争变得更加激烈，倒逼企业不断提升专业化水平。各种电商平台的发展，拓宽了消费者的选择域，消费者 “货比三家”更为便捷。这种情况下，产品的优势和不足更容易被发现，具有比较优势的产品会迅速占领市场。物流的快速发展也大大扩展了企业的需求空间，“大而广”的产品生产模式会受到严重冲击，企业必须不断优化产品，集中有限资源从事优势环节的生产，打造专业品牌才能生存。综合来看，当传统生产型企业拓展业务和规模时，内部管理成本C2上升幅度，高于市场交易总成本C1增加的幅度，即D2D1，在新的均衡点S1上，企业规模较之前有所减小。
平台的出现，一方面可以显示更多消费者的需求偏好，更多个性化的需求能够得到满足。淘宝、京东、小红书等互联网平台，不仅可以交易普通商品的，广告推广、图片加工、个性化产品定制、代码编写、跑腿代办等个人性化服务需求日益增加，甚至在微博、论坛等非交易平台，也存在着一些社交账号，提供约稿、约图、拍摄等服务。
同时还能够催生更多元的商业模式，进一步增强“长尾效应”。上述个性化的需求，尤其是服务需求，具有业务量较小、非标准化的特点，更适合有特定技能的个人来提供。过去，一个人需要承担HR、财务、生产、销售等全套工作。但在数字平台上，网络效应不断地吸引用户加入，用户的增加又间接提升了企业曝光度，而且借助内容推送、“上热搜”等方式可以被大众广泛认知（鞠雪楠等，2020）。以“跑腿”业务为例， 2019年跑腿行业所在的即时物流市场订单规模达到184.9亿单，2013-2019年年度复合增长率达64.0%，人均订单量2014-2019年年度复合增长率达36.0%。对于这类“个人型”企业而言，由于各种“数字助理”服务，内部管理成本被大幅降低，其总成本的构成几乎全部来自于外部市场交易成本。
而且，个人型企业的突出特点是“掉头”比较容易，并会出现类似业务兼营现象，出现所谓“斜杠工作”、“斜杠经营”。当然拓展业务的边际成本并不低，尤其是跨度大又缺乏联系的行业，比如一个从事“跑腿”业务的个人企业，转行去从事类似“数据代查”、“游戏代练”的服务，会有一定难度。这类企业最优状态就是保持现状并力争在及其细分市场中做精，可以说“一人吃饱全企业不饿”。并随时根据市场需求的变化不同进入或退出。
“个人型”企业拓展业务时其内部边际成本很高，而外部交易成本的变化微乎其微，即D2D1，此时拓展业务，其成本增加远大于收益，“个人型”企业本来人数就少，而且承担的是某些节点性功能，因此企业规模均衡点最终会回到S0（图4）。当然，个人行动相对自由，如果经营环境变化，比如繁琐的管制，导致内部成本过高，也可能放弃经营企业，转而应聘就业或从事其他新行当。
理想的企业治理，能够针对内外部环境变化，迅速做出有效反应，并在保障信息顺畅和传递质量的前提下，作出正确的决策和行动。在工业时代，企业采用自上而下的科层组织架构，并通过科学管理等手段提升经营管理效能（蔡宁伟，2021），正如Max Weber所言， “高度结构化的、正式的、非人格化的科层体系（官僚组织体系）是提高劳动生产率的最有效形式”。随着信息量的增加，为了有效的传递和决策，衍生出“直线型”、“部门型”等部门组成形式，通过“股东大会——董事会——管理层”垂直化链条层层管理。在数字时代，瞬息万变的外部环境要求企业必须适应多品种、小批量、个性化、多样化的市场需求，要求公司治理更加高效，治理主体更加多元。
数字时代，企业要快速反应、及时决策并抢占市场，必须冲破过去层级式职权分明的组织架构，将公司管理层的权力下放，缩短公司的治理链条，建立“分权治理、集权为辅”的治理结构，传统垂直化链条较长的管理模式要朝着扁平化、网络化、虚拟化的模式转变（戚聿东和肖旭，2020）。其中，扁平化要求削弱企业治理中的管理层级，扩大管理控制宽度，缩减层级链条，给予管理人员更加的自主权，能够及时把握市场机遇。网络化指的是，促进信息无障碍流动，提高不同部门之间的协作，并灵活组织任务实施团队，充分发挥了各个部门的比较优势，以高质量性和高时效性完成既定任务，抢先占领市场。企业的虚拟化则是指，数字化打破了企业与企业间、企业内部部门间的边界，各种要素能够更加自由的流通和配置，企业的功能可能更加节点化。同时，数字时代消费者和企业的界限变得模糊，消费者一定程度上参与了价值创造。
数字时代，股东之间、公司与外部消费者、社会公众间的信息传播更为便捷和有效，股东意识不断强化、消费者、社会公众参与公司治理的意愿不断增强，公司治理从大股东主导向多主体协同治理转变。中小股东的治理能力、路径和权利会进一步强化。采用信息化技术、IT治理模式和视频会议等手段，中小股东对企业信息有更多的知情权，通过在线投票、网络意见收集等方式，中小股东可以更加方便的参与到公司治理中，更有效维护自身权益。外部消费者和社会公众参与公司治理的价值也越来越重要。满足个性化需求，成为数字时代企业生产的重要方式，关注消费者诉求是企业价值创造的重要源头。这需要提高企业与消费者之间的沟通交流能力，在产品设计、研发、生产、销售等环节，积极创造条件让消费者参与公司内部治理。此外，充分利用外界各种社交平台上消费者偏好信息、社会公众的舆论信息，可以形成强有力的外部监督，反作用于内部治理，同时将市场中碎片化的信息转变为公司治理过程中的“大数据”，使得公司治理更为有效。
在传统的公司治理中，“同股同权”和“一股一票”被认为能更好地确立和保护股东的权威和权益，也是股权设计的基本原则（Grossman和Hart，1987；Harris和Raviv，1988）。但本世纪以来，随着信息产业的蓬勃发展，越来越多的高科技企业选择发行具有不平等投票权的AB双重股权结构股票。除了Google、Facebook等美国企业以外，京东、百度、奇虎、优酷等中国企业也纷纷选择双重股权结构模式。数字化程度越高的行业，或组织结构更需符合新经济行业发展特点的公司，投资者对双重股权架构的接受度越高（巴曙松，2018）。
“同股不同权”的治理模式，一定程度上也是数字经济尤其是高科技企业发展的内在要求。随着新模式、新业态和新产业不断涌现，投融资双方的信息不对称在一定程度上被加剧。企业家和外部投资者即便能够接受到同样的信息，但对信息解析的深度和广度也存在比较大差异，对于业务模式创新等专业决策，外部投资者不得不交给少数“术业有专攻”的企业家来完成（郑志刚，2019）。同时，“同股不同权”可以使企业更好的专注于长远发展。面对变化莫测的外部环境变化，企业所面临的不确定性在加大，“同股不同权”的治理架构可以确保创始人有效控制公司运作，不会因为短期的股价波动而频繁的改变公司发展方向，有效避免了“野蛮人入侵”，从而更专注于公司的长远发展，提升公司潜在价值。
与传统企业相比，数字化投资行为有两方面变化。一是投资动机更加强烈。“赢者通吃”效应增强，投资的潜在收益变得更大，数字企业尤其是平台企业的投资范围可能更加广泛。正如Charlie Munger所言：“如果把我们最成功的10笔投资去掉，我们就是一个笑话”。平台企业只需要几个成功的投资，便可以覆盖其所有投资成本，频繁的投资和失败可能会加剧经济的波动。二是数字渗透较为容易的行业更容易吸引投资。数字化的经济赋能浪潮中，更多采用数字化方式生产、销售、创新的行业，更容易受到投资者青睐，投资可能会出现行业聚集效应。因此，需要依法规范数字化企业尤其是平台投资行为。同时，引导企业服从和服务于经济社会发展大局，鼓励支持企业在促进科技进步、繁荣市场经济、便利人民生活、参与国际竞争中发挥积极作用。
数字经济催生了大量“个人型”企业的诞生和发展，C2C交易模式普遍发生，对就业、税收等管理提出新的挑战。一是交易行为更加依赖于平台背书。企业对企业、企业对个人的交易中，更多通过合同、发票、商票等保护交易双方的权利和规定相关义务，而在 C2C交易中，交易证明介质变得不太重要，更多是通过双边评价体系、平台背书，匹配并完成交易。二是“个人型”企业加大了税收流失风险。以平台经济为基础的交易模式主要有B2B、B2C、C2C等几种。除了B2B一般有发票作为原始记账凭证外，B2C很少开具发票，而C2C交易模式下根本就不可能开具发票，税务机关无法充分掌握计税信息，无法准确判定纳税义务，税收流失风险显著增加。三是“个人型”企业就业管理难度较大。数字经济下，新领域、新业态、新模式的出现和衰败速度均大大提升，加上这方面的统计制度不健全，“个人型”企业对就业形势的影响很难准确评估。因此，需要我们不断完善第三方平台评测体系或者构建第四方的独立评测体系，保证“个人型”企业交易顺利进行。加快完善税收计征方式，充分掌握计税信息，准确判定纳税义务，避免税收流失。把宏观经济周期和“个人型”企业生命周期结合起来，提升就业优先政策的及时性和精准性。
数字企业是经济增长的重要推动力量。数字企业普遍的特点是轻资产、重资本、风险高，难以获得传统的信贷资金支持，初创企业的特殊性也需要多层次、多方式投融资模式。从美国的经验看，高度发达的资本市场、丰富多样的投融资模式孕育了微软、谷歌、脸书、特斯拉等一大批高科技和互联网企业。与之相比，国内在数字经济生产和技术资源方面的投入相对不足。实体企业数字化改造的需求也非常紧迫。因此，需要进一步完善多层次资本市场、多层次股权架构治理制度，留住国内优质数字企业，让企业家可以放开手脚加快数字变革。同时，充分的发挥财政政策和货币政策引领作用，完善风险投资体系，在创业投资、科技信贷、科技保险等方面不断创新模式，建立多元化、多层次、多渠道的投融资体系。
平台企业的规模扩张，更大程度上因为交易成本下降和效率提升，这与传统意义上的垄断有很大差别。后者往往是对特定产品或服务供给、需求乃至于交易价格采取排他性措施，并对经济效率和社会福利产生损害。成功的平台企业所获得的市场力量并没有传统市场中那么持久而稳固。只要数字技术及其扩散没有停止，在位的“超级明星企业”就需要继续通过持续创新来维持地位（熊鸿儒，2019）。同时，平台企业集聚了海量用户和海量商家，小企业借助“云网端”以及平台企业的强大商业基础设施，能够以较低的成本与跨国公司同台竞争，共享数字化的经济发展成果。从国际应对上看，虽然美国、欧盟、德国等主要国家在治理互联网企业具体规则上有所区别，但监管当局均注重平台共性要素规则的建构，聚焦平台的市场竞争、数据采集使用、算法设计运行等行为（余晓晖，2021）。平台是典型的多边（双边）市场（Rochet和Tirole，2003）。而双边市场不再遵循边际成本定价法则，其价格结构存在不对称性，在反垄断问题的审查上也与传统的单边市场存在很大差异（吴汉洪和孟剑，2014）。反垄断应以公平的竞争秩序作为基础价值目标，从打造国家竞争新优势的高度出发，统筹发展与安全、国际与国内、创新与竞争、保护与利用等之间的关系，从根本上激发、维持市场之间的竞争的持续活力，实现竞争治理与产业高质量发展的良性互动。